Τι μας έδειξε η εμπειρία του ΟΤΕ

Toυ ΠΑΝΑΓΗ ΒΟΥΡΛΟΥΜΗ

ΠΡΩΗΝ ΠΡΟΕΔΡΟΥ & Δ/ΝΩΝΤΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΥ ΤΟΥ ΟΤΕ

 

Με την έξοδο 6.000 και την πρόσληψη 1.200, κυρίως αριστούχων από ΤΕΙ, η παραγωγικότητα εκτινάχτηκε, με αποτέλεσμα να αποσβεστεί το κόστος των κινήτρων εξόδου ταχύτερα.

 

 

Το κράτος που αντιμετωπίζει τώρα θέμα μείωσης του αριθμού των δημοσίων υπαλλήλων θα μπορούσε να διδαχθεί ορισμένα πράγματα από την εμπειρία του ΟΤΕ. Το 2005-6 ο ΟΤΕ μείωσε το προσωπικό του από 18.000 σε περίπου 13.000, σχεδόν 30%. Η μείωση ήταν επιβεβλημένη γιατί ο υψηλός αριθμός των εργαζομένων επέβαλε και συντηρούσε αναχρονιστικές δομές που δεν ανταποκρίνονταν στις σύγχρονες ανάγκες των τηλεπικοινωνιών και της διοίκησης εν γένει. Ηταν η κότα και το αβγό. Αν δεν λιγόστευε το προσωπικό θα ήταν αδύνατον να αναδιοργανωθεί η λειτουργία, αλλά αν δεν εισάγονταν νέοι τρόποι οργάνωσης δεν θα μπορούσε να μειωθεί το προσωπικό. Επρεπε και τα δύο να γίνουν ταυτόχρονα.

Προηγήθηκε από διεθνή οίκο συμβούλων λεπτομερής ανάλυση του τρόπου λειτουργίας κάθε τμήματος, ροή της δουλειάς, διαδικασίες, επίπεδα ιεραρχίας, κ.λπ. Πλήρης χαρτογράφηση του Οργανισμού σε όλη την Ελλάδα. Η μελέτη οδήγησε σε νέο σχέδιο οργάνωσης που μεταξύ άλλων περιόριζε ριζικά τον αριθμό διευθυντών, τμημάτων και άλλων μονάδων. Για παράδειγμα, οι Περιφέρειες μειώθηκαν από 14 σε 4 και τα Διαμερίσματα από 52 σε 26. Ως τότε ο ΟΤΕ ακολουθούσε το πρότυπο της διοικητικής διαίρεσης του κράτους – νομοί, περιφέρειες και επαρχίες με εξαιρετικά εκτεταμένες γραμμές επικοινωνίας και μεγάλη κατάτμηση αρμοδιοτήτων. Το είδος αυτό της οργάνωσης έχει ξεπεραστεί από τις δυνατότητες της σύγχρονης τεχνολογίας που επιτρέπει άμεση επαφή και κατάργηση ενδιάμεσων φάσεων.

Με το νέο σχήμα περίσσευαν αρκετές χιλιάδες θέσεις εργασίας. Ποιοι θα έφευγαν; Το προσωπικό δεν είχε αξιολογηθεί ποτέ για τους γνωστούς λόγους, όπως συμβαίνει και στο Δημόσιο.

Ετσι αποφασίστηκε τα κίνητρα εξόδου να δοθούν με βάση το έτος πρόσληψης, ας πούμε στις πιο παλιές κληρουχίες. Οταν ανακοινώθηκε το πρόγραμμα εξόδου υπήρξαν διαμαρτυρίες και προφητείες ότι ο ΟΤΕ θα κατέρρεε και η χώρα θα έμενε χωρίς δίκτυα τηλεπικοινωνιών. Συνέβη το αντίθετο. Με την έξοδο 6.000 και την πρόσληψη 1.200, κυρίως αριστούχων από ΤΕΙ, η παραγωγικότητα εκτινάχτηκε με αποτέλεσμα να αποσβεστεί το κόστος των κινήτρων εξόδου ταχύτερα από ό,τι είχε υπολογιστεί.

Συμπέρασμα, χωρίς ανάλυση διαδικασιών και λειτουργίας σε κάθε υπηρεσία και τμήμα και χωρίς νέο οργανόγραμμα οι προσπάθειες μείωσης προσωπικού στο Δημόσιο βαδίζουν στα τυφλά. Τις μελέτες για να γίνουν αυτά δεν μπορούν να τις κάνουν τα ίδια τα τμήματα που θα υποστούν τις αλλαγές γιατί οι εργαζόμενοι εκεί δεν έχουν κανένα συμφέρον να αναδιοργανωθούν. Το επιτελικό σχέδιο πρέπει να γίνει από εξωτερικούς συμβούλους αλλά η εφαρμογή αναγκαστικά είναι εσωτερική υπόθεση. Για λόγους που δεν είναι ανάγκη να εξηγήσω το μόνο τμήμα στον ΟΤΕ που απέφυγε τη ριζική αναδιοργάνωση τότε ήταν η γενική διεύθυνση Προσωπικού. Δίχως όμως τη συνεργασία της το εγχείρημα δεν θα μπορούσε να γίνει γιατί οι διευθύνσεις Προσωπικού έχουν κομβικό ρόλο, στο δε Δημόσιο αποτελούν κράτος εν κράτει. Ας μην υποτιμούμε τη δύναμη της γραφειοκρατίας, ιδίως όταν πλαισιώνεται από τη μονιμότητα και το πελατειακό σύστημα. * Πρώην προέδρου και διευθύνοντος συμβούλου του ομίλου ΟΤΕ .

ΠΗΓΗ :Η ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ